Oleh : Busri, M.AP*
OPINI EDUNEWS.ID – Reformasi birokrasi Indonesia pada tahun 2026 terletak di persimpangan penting. Pemerintah terus berbicara tentang transformasi digital, penyederhanaan layanan, dan peningkatan kinerja aparatur. Namun di balik optimisme tersebut, permasalahan mendasar yang jarang dibahas secara serius, yakni krisis talenta dalam pembelajaran Organisasi Aparatur Sipil Negara (ASN). Padahal, dari ruang-ruang pelatihan dan pengembangan inilah kualitas birokrasi masa depan seharusnya terbentuk.
Organisasi pembelajaran ASN idealnya menjadi jantung reformasi. Di sanalah nilai, kompetensi, dan cara berpikir aparatur negara diproduksi dan diproduksi. Ketika fungsi ini melemah, reformasi birokrasi kehilangan fondasi intelektual dan etisnya. Krisis bakat bukan sekedar soal kekurangan orang pintar, melainkan soal kegagalan sistem dalam mengenali, mengembangkan, dan mempertahankan individu-individu yang berkemampuan tinggi dalam birokrasi.
Masalah ini tidak berdiri sendiri. Ia berkaitan erat dengan cara negara mendesain sistem kepegawaian, mengelola kekuasaan, dan memaknai kepemimpinan. Reformasi birokrasi, pada titik ini, tidak bisa lagi dipahami sebagai proyek administratif semata, melainkan sebagai pertarungan serius antara meritokrasi dan praktik lama yang terus bertahan.
Desain Sistem yang Sengaja Tidak Efisien
Salah satu akar permasalahan krisis talenta ASN terletak pada desain sistem yang tidak ramah pada pengelolaan sumber daya manusia berbasis kompetensi. Dalam banyak kasus, regulasi dan prosedur kepegawaian justru menyulitkan proses identifikasi dan pengembangan talenta. Sistem dibuat berlapis, rumit, dan lamban, sehingga keputusan strategi terkait karier ASN sering kali tidak didasarkan pada kapasitas nyata individu.
Teori governance modern menyatakan bahwa sistem yang terlalu kompleks membuka ruang bagi distorsi. Ketika aturan berbelit, diskresi menjadi komoditas. Dalam konteks ini, manajemen talenta kehilangan makna strategisnya dan berubah menjadi formalitas administratif. Instrumen-instrumen modern seperti pemetaan bakat dan perencanaan suksesi sering hadir sebatas dokumen, tanpa daya paksa dalam pengambilan keputusan nyata.
Situasi ini menunjukkan bahwa inefisiensi tidak selalu kegagalan teknis, melainkan bisa menjadi fitur dari sistem itu sendiri. Desain semacam ini memelihara kemandirian pada hubungan pribadi dan membuka ruang bagi praktik rente, yang pada akhirnya menyumbangkan kualitas pembelajaran ASN secara keseluruhan.
Ketika Karier Ditentukan oleh Politik, Bukan Kompetensi
Krisis talenta ASN semakin dalam ketika pengembangan karir terjebak dalam kepentingan politik dan patronase. Literatur manajemen talenta menekankan bahwa sistem merit hanya dapat berjalan jika ada komitmen yang kuat untuk membatasi intervensi non-profesional. Namun dalam praktik birokrasi kita, promosi dan rotasi jabatan seringkali dipengaruhi oleh kedekatan, loyalitas, dan kalkulasi politik jangka pendek.
Dalam kondisi seperti ini, talenta justru berada pada posisi yang rentan. Aparat yang berkompeten tidak selalu memiliki insentif untuk berkembang, karena prestasi dan kapasitas tidak menjamin mobilitas operator. Sebaliknya, mereka yang piawai membaca peta kekuasaan sering kali melaju lebih cepat meskipun kapasitas substantifnya minimal. Akibatnya, organisasi pembelajaran ASN kehilangan figur-figur terbaiknya, baik karena tersingkir maupun memilih stagnan.
Teori meritokrasi mengingatkan bahwa organisasi yang gagal diberi penghargaan pada kompetensinya akan menurunkan degradasi kinerja secara sistemik. Ketika proses karier tidak adil, pembelajaran berubah menjadi rutinitas kosong, dan reformasi birokrasi kehilangan aktor-aktor perubahan yang seharusnya mendorongnya ke depan. Dan yang tak kalah penting adalah mentalitas aparat yang tumbuh dalam sistem yang permisif terhadap praktik instan. Dalam budaya seperti ini, penguasaan kompetensi jangka panjang kalah oleh strategi bertahan hidup jangka pendek. Belajar dan meningkatkan kapasitas tidak selalu dipandang sebagai investasi, melainkan sebagai beban administratif tambahan.
Padahal, teori perilaku organisasi menyatakan bahwa budaya kerja sangat menentukan efektivitas sistem manajemen talenta. Tanpa budaya meritokratis, instrumen apa pun yang terbaik tidak akan berfungsi. Ketika organisasi tidak secara konsisten menghargai kualitas, integritas, dan inovasi, talenta terbaik justru kehilangan motivasi untuk berkontribusi maksimal.
Organisasi pembelajaran ASN akhirnya terjebak dalam paradoks. Ia diharapkan menjadi motor perubahan, tetapi dijalankan dalam budaya yang tidak mendukung perubahan itu sendiri. Di dalam krisis talenta menemukan momentumnya.
Berbagai teori manajemen sumber daya manusia modern sepakat bahwa talenta tidak boleh dikelola secara umum. Kerangka manajemen talenta menekankan pentingnya fokus pada posisi-posisi kunci yang menentukan arah organisasi. Dalam konteks pembelajaran ASN, peran seperti widyaiswara, perancang kurikulum, dan pengelola strategi pembelajaran harus diperlakukan sebagai aset strategi negara.
Pendekatan berbasis kompetensi dengan kejelasan standar, asesmen yang objektif, dan tindak lanjut yang konsisten. Manajemen talenta tidak berhenti pada penggambaran, tetapi harus berakhir pada keputusan karir yang nyata dan adil. Menjadikan peran sistem digital penting, bukan sebagai simbol modernisasi, melainkan sebagai alat transparansi dan akuntabilitas.
Model pembelajaran modern juga menegaskan bahwa pengembangan bakat tidak bisa bergantung pada pelatihan formal semata. Pengalaman kerja yang menantang, mentoring yang bermakna, dan rotasi strategi justru menjadi ruang belajar paling efektif. Tanpa keberanian mendesain ulang pola kerja dan karier, krisis talenta akan terus berulang.
Kepemimpinan Visioner dan Reformasi Kekuasaan
Manajemen talenta tidak akan berhasil tanpa kepemimpinan yang visioner. Teori kepemimpinan transformasional menekankan peran pemimpin sebagai agen perubahan budaya, bukan sekadar pelaksana aturan. Pimpinan berpikiran harus berani memutus praktik lama yang merusak meritokrasi dan menjadi teladan dalam menghargai kompetensi.
Hubungan antara talenta dan kekuasaan juga perlu direformasi secara mendasar. Dalam sistem yang sehat, kekuasaan seharusnya merupakan konsekuensi dari kapasitas dan integritas. Namun dalam kenyataan yang terdistorsi, kekuasaan sering kali menjadi pintu masuk bagi talenta semu. Reformasi birokrasi hanya akan bermakna jika arah hubungan ini dibalik secara tegas.
Krisis talenta dalam pembelajaran ASN sejatinya adalah cermin dari krisis tata kelola yang lebih luas. Namun di balik krisis itu, terdapat peluang untuk melakukan koreksi mendasar. Manajemen talenta berbasis kompetensi bukan sekedar solusi teknis, melainkan strategi politik-administratif untuk memulihkan akal sehat birokrasi.
Jika Indonesia ingin memiliki birokrasi pembelajar yang adaptif dan berintegritas pada dekade mendatang, maka keberanian untuk mendesain ulang sistem harus menjadi agenda utama. Reformasi demokrasi sejati tidak dimulai dari penerapan atau slogan, melainkan dari keputusan tegas untuk menempatkan talenta, kompetensi, dan integritas sebagai jalan utama menuju kekuasaan. Tanpa itu, reformasi hanya akan menjadi narasi besar dengan fondasi yang rapuh.
Pada tahun 2030, Indonesia harus memiliki organisasi pembelajaran ASN yang menjadi benchmark regional, dengan widyaiswara dan tenaga pelatihan yang tidak hanya kompeten secara teknis, tetapi juga menjadi agen transformasi birokrasi. Untuk mencapai visi ini, kita harus berani memilih: apakah kita akan terus terjebak dalam lingkaran setan pemerintahan yang buruk, atau kita akan melakukan lompatan menuju sistem manajemen talenta yang meritokratis, transparan, dan berbasis kompetensi? Pilihan ada di tangan kita. Reformasi birokrasi sejati dimulai dari reformasi talenta. Dan reformasi talenta dimulai dari keberanian untuk mendesain ulang sistem yang selama ini ‘sengaja dibiarkan tidak efisien’.
Busri, M.AP, Alumni FISIP Universitas Muhammadiyah Makassar
